當(dāng)?shù)貢r(shí)間6月28日，中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部訪法代表團(tuán)來(lái)到施耐德電氣法國(guó)總部進(jìn)行參訪。施耐德電氣集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官趙國(guó)華、施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁及中國(guó)區(qū)總裁朱海向中國(guó)企業(yè)家們介紹了施耐德的發(fā)展歷史及施耐德的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，并就相關(guān)問(wèn)題做了互動(dòng)問(wèn)答。
中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部理事、招商銀行原行長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官馬蔚華說(shuō)，“過(guò)去我一直將趙國(guó)華當(dāng)成中國(guó)人，今天來(lái)到法國(guó)才知道，原來(lái)他是法國(guó)人。”馬蔚華幽默地說(shuō)。實(shí)際上，他過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)招行時(shí)，就一直將施耐德當(dāng)作學(xué)習(xí)的榜樣。
“他們的成功讓我看到管理是一個(gè)金礦。”在馬蔚華看來(lái)，施耐德之所以能成功，一是戰(zhàn)略決策的正確，他們做到了因勢(shì)而變；第二是他們的文化，“只有包容才能開放，只有開放才能信任，這些都對(duì)我們中國(guó)企業(yè)家非常有啟發(fā)。”
在全球化背景下的國(guó)際化企業(yè)，除了硬件的整合，還有一個(gè)更為重要的層面，就是“軟實(shí)力”的建設(shè)與融合，比如價(jià)值觀、企業(yè)文化、公司責(zé)任，而建設(shè)的核心都與無(wú)國(guó)界、多元文化、開放性等關(guān)鍵要素息息相關(guān)。中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部理事長(zhǎng)、聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)柳傳志對(duì)于施耐德這樣一個(gè)全球性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層決策問(wèn)題十分關(guān)注。對(duì)于施耐德能夠歷次轉(zhuǎn)型成功，他詢問(wèn)趙國(guó)華施耐德的決策機(jī)制到底是怎樣的。
“我們會(huì)收集基層信息，有時(shí)候是內(nèi)部的，有時(shí)候是外部的，將這些信息綜合起來(lái)之后，再做戰(zhàn)略決定。”趙國(guó)華說(shuō)，例如十年前，還很少有人做能效管理，但他當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)很多國(guó)家的污染非常嚴(yán)重，變萌生了相關(guān)想法，此后，他又和公司的合作伙伴們進(jìn)行了交流，最終促成了施耐德的這次轉(zhuǎn)型。“我們的方式是自下而上的。管理者不能老和內(nèi)部人交流，而要和不同的人交流，才能產(chǎn)生金點(diǎn)子。”
中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部理事、用友軟件股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁王文京對(duì)于施耐德與中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系十分感興趣，“施耐德在中國(guó)市場(chǎng)上和對(duì)手是否還有競(jìng)爭(zhēng)？如果有，那么施耐德和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)相比，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是什么？對(duì)國(guó)際化企業(yè)開拓市場(chǎng)而言，施耐德能提供哪些借鑒？”
施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁及中國(guó)區(qū)總裁朱海接過(guò)了這個(gè)問(wèn)題。“我們處在同一個(gè)市場(chǎng)上，當(dāng)然是有競(jìng)爭(zhēng)的。施耐德的優(yōu)勢(shì)是能更多地從全面地解決方案角度提供給用戶，現(xiàn)在我們很少提產(chǎn)品。當(dāng)然，我們很尊重國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
在朱海看來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是決策快。“同樣做一個(gè)重大決策，傳統(tǒng)跨國(guó)公司的一個(gè)周期是18個(gè)月，而民營(yíng)企業(yè)只要6個(gè)月。這點(diǎn)我們要學(xué)習(xí)，也要將決策周期降到6個(gè)月。”
朱海又提及中西方企業(yè)的另一個(gè)差距：西方企業(yè)更多看長(zhǎng)遠(yuǎn)，而中國(guó)企業(yè)則更多將目光聚焦于短期。“一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)盛不衰的話，要看長(zhǎng)遠(yuǎn)。”朱海認(rèn)為中國(guó)企業(yè)家需要更多考慮未來(lái)3-5年的事情。“例如，現(xiàn)在公司6個(gè)月以內(nèi)的工作已經(jīng)和我沒(méi)有關(guān)系了，我要考慮的是公司明年或者后年的事情。”
對(duì)于朱海提及的中國(guó)企業(yè)“短視”的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部顧問(wèn)、中歐國(guó)際工商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)與金融學(xué)教授許小年(微博)認(rèn)為，其原因是中外產(chǎn)權(quán)的保護(hù)程度不一樣。“在產(chǎn)權(quán)能得到有效保護(hù)的前提下，公司通常傾向于長(zhǎng)期決策。而在產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)的前提下，企業(yè)就會(huì)傾向于短期投資。這是體制導(dǎo)致的差異。這點(diǎn)是我們政府需要仔細(xì)思考的問(wèn)題。”
施耐德電氣（Schneider Electric）是法國(guó)的工業(yè)先鋒之一。世界500強(qiáng)企業(yè)，全球頂級(jí)電工企業(yè)，全球能效管理專家。施耐德電氣2012年的銷售額（Revenue）為240億歐元，其中新興國(guó)家的收入占總收入的37%。
