雙方于2001年合資成立寧夏西北富安捷鐵路軸承有限公司，中方占股49%，并提供土地、廠房、精良設(shè)備以及自主設(shè)計的圖紙和鐵道部授予的鐵路軸承生產(chǎn)資質(zhì)等資源；德方持有51%的股份，約定投入現(xiàn)金和生產(chǎn)技術(shù)。

    然而此后合資公司經(jīng)營不善，第二年便虧損1200余萬元，2003年繼續(xù)虧損1400余萬元。連年虧損之下，西北軸承已無力追加投資，fag便出資2850萬元人民幣買下了其余49%的股份，合資公司轉(zhuǎn)而成為德國獨資。此后不久，在fag的推動下，公司產(chǎn)品迅速進入國際市場，生產(chǎn)技術(shù)也得到提升，業(yè)績頗為可觀。

    壟斷渠道、市場

    在中國改革開放初期特殊境遇下，迅速積累家底兒的施耐德，在中國投資逐漸更為技巧化，隱性壟斷渠道、市場，成為其主要目標(biāo)。

    目前，中國市場對于施耐德而言，已經(jīng)成為僅次于北美的第二大市場。去年5月，施耐德將亞太區(qū)總部遷至北京，又于7月在武漢組建了區(qū)域總部，此外在重慶、西安等區(qū)域市場的布局也日漸展開，這與中國的中部崛起、西部開發(fā)以及新能源發(fā)電項目進駐中西部等政策步調(diào)一致，以謀其利。

    2011年7月，施耐德收購雷士照明9.2％的股權(quán)、成為公司第三大股東后，雙方又于9月13日在北京正式啟動合作戰(zhàn)略，雷士授予施耐德及其關(guān)聯(lián)方進入、共享及使用公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，合作期限為10年。這為施耐德在中國推廣、銷售其產(chǎn)品提供了極大的便利。


    今年3月，施耐德還將吳長江等幾位自然人在萬州出資設(shè)立的重慶恩林電器有限公司整體收入囊中，用于建設(shè)西南地區(qū)的生產(chǎn)基地。業(yè)內(nèi)人士分析，施耐德通過上述合作，開辟了一條快速切入市場的捷徑，實現(xiàn)了銷售渠道和生產(chǎn)基地的雙豐收。

    吳長江曾表示，施耐德當(dāng)初主動邀約合作，主要是看中雷士照明的渠道優(yōu)勢，希望通過雷士近3000家渠道門店進一步深入國內(nèi)市場。

    施耐德電氣中國區(qū)副總裁王潔也曾表示，參股雷士，正是為了快速深入增長迅速的中國二三四級市場，“中國的二三四級市場有著更大的拓展空間，而在一線城市我們將繼續(xù)打造差異化的品牌形象和產(chǎn)品布局”。

    2011年6月，在“一線城市”北京，施耐德簽署了對利德華福電氣技術(shù)有限公司的收購協(xié)議。利德華福是中國快速增長的中壓變頻器市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，從事中壓變頻器的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，擁有覆蓋30個省級行政區(qū)的150名銷售代表和100名工程師的銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，年增長率超過20%.

    廣發(fā)證券的研究報告指出，施耐德收購利德華福主要看好其所具備的生產(chǎn)制造優(yōu)勢、成本控制優(yōu)勢以及海外市場的拓展能力。此次收購將增強施耐德在中壓變頻器領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，并在占有全球中壓變頻器市場約40%份額的中國市場上建立強勢地位，特別是在諸如水泥、采礦、冶金和電力等領(lǐng)域的終端市場上。

    渠道與市場是外資在中國所尋求的核心要素。2005年，法國羅格朗集團以14.57億元的高價收購tcl國際電工，正是為了謀求其覆蓋全國市場的渠道資源以及在國內(nèi)開關(guān)插座領(lǐng)域高達12%的市場份額。

    中國式難題

    不過，廣發(fā)證券的研究報告同時對利德華福在國內(nèi)的后續(xù)發(fā)展持謹(jǐn)慎態(tài)度：施耐德恐難將其領(lǐng)先的電子電力技術(shù)轉(zhuǎn)移到利德華福身上，而且不排除會出現(xiàn)原核心骨干在一定幅度上流失的風(fēng)險。

    這也是中國企業(yè)在與外資合作的過程中遭遇的通病。外資意在利用中方企業(yè)的生產(chǎn)能力、吸收其市場和渠道價值，卻很少對企業(yè)提供技術(shù)支持，對其同類產(chǎn)品的生產(chǎn)也多有限制，最終嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。

    當(dāng)初施耐德選擇與德力西合作，就是要借助后者進入柳市這一占據(jù)全國低壓電器市場55％份額的生產(chǎn)銷售基地，一方面可以將生產(chǎn)成本大大降低，另一方面又能收獲其分散在全國各地的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

    2006年，雙方按照1∶1的比例等額出資設(shè)立德力西電氣有限公司，施耐德許諾提供技術(shù)和研發(fā)力量，德力西提供廠房、工人；生產(chǎn)的產(chǎn)品為德力西集團原有34個品類中產(chǎn)量最高的6類產(chǎn)品。
    盡管雙方約定，合資公司的產(chǎn)品進入市場后以德力西的品牌進行營銷，但這6類產(chǎn)品被嚴(yán)格限制出口，只允許在施耐德的授權(quán)下，通過其分銷網(wǎng)絡(luò)進行銷售。業(yè)內(nèi)人士分析，這意味著德力西最有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品失去了開發(fā)海外市場的權(quán)利。

    在雙方的合作協(xié)議中，還設(shè)定了周密的技術(shù)保護條款，德力西能否借助與施耐德的合資提高自主研發(fā)實力，情形并不樂觀。

    當(dāng)年上海電氣股份有限公司拿出兩家電器廠與施耐德合作，也是希望有機會引進技術(shù)、出口創(chuàng)匯，這是所有國內(nèi)企業(yè)與外資進行聯(lián)合的初衷。然而外資對國內(nèi)企業(yè)的壓制和蠶食，不僅讓中方的良好愿望落空，其自主品牌甚至某一類產(chǎn)品的生產(chǎn)和研發(fā)能力也面臨著喪失的危險。這樣的例子屢見不鮮。

    1996年4月，法國賽博集團與上海電熨斗廠以6：4的比例出資組建上海賽博電器有限公司。法方利用控股權(quán)，讓上海電熨斗廠成了自己的加工車間，同時利用中方積累多年的銷售渠道，使旗下的“特福”、“好運達”等熨斗品牌低成本打入本地商場，致使上海電熨斗廠原有的“紅心”品牌被擠壓到低端市場。

    中方董事曾要求引進或開發(fā)新產(chǎn)品，但被法方拒絕；再加上中法雙方在經(jīng)營思路、管理方式上頗有差異，董事會沖突不斷，三年之內(nèi)公司累計虧損3000萬元。最后中方被迫撤出，法方于1999年全面接手合資公司。而一度在全國占有47.4%市場份額的紅心牌電熨斗從此銷聲匿跡。

    2004年，德國博世公司與中國最大的柴油燃油噴射系統(tǒng)廠商無錫威孚集團有限公司合資成立博世汽車柴油系統(tǒng)股份有限公司，由德方控制60%的股權(quán)。合資公司主要生產(chǎn)歐ⅲ（國際尾氣排放測試標(biāo)準(zhǔn)）及以上級別的電子控制柴油噴射系統(tǒng)，而威孚集團按照法方要求，只能生產(chǎn)歐ⅱ以下的產(chǎn)品，進而被束縛在了低端產(chǎn)品線上。而此前，威孚集團曾在國內(nèi)油泵油嘴市場上占據(jù)近50％的份額，是德國博世最大的競爭對手之一。