在2009、2010年歐債危機(jī)惡化的時(shí)期，德國政府和德國企業(yè)曾全力以赴、寧肯放慢生產(chǎn)也力爭保住就業(yè)，但此時(shí)西門子仍有裁員消息傳出，從這時(shí)起，羅旭德的領(lǐng)導(dǎo)能力開始遭到攻擊與質(zhì)疑。值得一提的細(xì)節(jié)是，當(dāng)羅旭德越來越多地帶著壞消息召開發(fā)布會(huì)，媒體的報(bào)道中也越來越多地描述起他那“令人打寒戰(zhàn)的冰冷的眼神和語調(diào)”。

　　相對(duì)于選擇性的裁員，“一鍋端”式的處理方式更傷人心。2009年，西門子與諾基亞合資組建的諾基亞西門子通信公司陷入困境，但西門子拒絕施救，此后則一直謀求賣出其全部所持股份。2010年，西門子商業(yè)服務(wù)(SBS)業(yè)務(wù)模塊盈利困難，羅旭德便很快將其拆分賣給了富士通。

　　羅旭德的裁員減支計(jì)劃不斷激怒西門子的企業(yè)委員會(huì)。在德國，企業(yè)委員會(huì)的委員是企業(yè)全體員工民主投票選出的代表，更為重要的是，在企業(yè)監(jiān)事會(huì)中，一半的成員必須來自企業(yè)委員會(huì)，而正是監(jiān)事會(huì)最終決定了羅旭德的去留。

　　西門子近年來的裁員行為也觸動(dòng)著德國社會(huì)的神經(jīng)。在慕尼黑Obersendling區(qū)域原本有近3萬名西門子員工，但隨著芯片、手機(jī)、照明、通訊等業(yè)務(wù)陸續(xù)從西門子分割開去，如今這里只剩下冷冷清清幾百名員工。而為當(dāng)?shù)鼐用駝?chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)至今仍被德國人視為企業(yè)應(yīng)有的美德，因此總有慕尼黑人懷念曾經(jīng)的西門子。

　　要未來還是要數(shù)據(jù)?

　　在這個(gè)問題上，羅旭德很早就顯示出了他的矛盾。2007年，他在訪談中提到西門子公司創(chuàng)始人的一句名言——“我從不為眼前的利潤出賣將來”——給他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去時(shí)，媒體對(duì)其幾乎眾口一辭的評(píng)價(jià)卻是“過分看重與利潤相關(guān)的任何眼前數(shù)據(jù)。”

　　在任六年，羅旭德的表現(xiàn)也的確如此。2008年，他在加大對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)投資的同時(shí)要求該業(yè)務(wù)部門主管在當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)11%-13%的利潤率，甚至公布了該領(lǐng)域2010年的利潤目標(biāo)為17%。即使在歐債危機(jī)到來后，羅旭德也遲遲不肯放棄他在2009年為西門子制定的80億歐元利潤目標(biāo)。此后甚至更進(jìn)一步推出“2014項(xiàng)目”，將利潤率目標(biāo)推高至12%。

　　在羅旭德不知疲倦地制定為西門子和各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定出常常有些過于樂觀的利潤目標(biāo)時(shí)，他似乎不愿意承認(rèn)他全力推動(dòng)的業(yè)務(wù)改革總會(huì)受到現(xiàn)實(shí)因素的影響，結(jié)果只能在無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)以裁員減支或者收回成命收?qǐng)�。例如，在金融危機(jī)的影響下，美國醫(yī)療市場收縮，西門子醫(yī)療業(yè)務(wù)無法完成既定目標(biāo)，而在收購一家診療企業(yè)(DadeBehring)時(shí)還因價(jià)格過貴造成了近3億歐元的損失。2012年，因低估了在北海區(qū)域建設(shè)風(fēng)電站的成本，西門子損失近5億歐元。此外，西門子與德國其他企業(yè)合作推動(dòng)的太陽能發(fā)電項(xiàng)目也因市場競爭環(huán)境惡化而不得不提早退出。

　　這些挫敗都給羅旭德苦心經(jīng)營的利潤目標(biāo)造成打擊，從而也動(dòng)搖了市場對(duì)西門子的信心。但盡管如此，至今也少有人真正質(zhì)疑過羅旭德為西門子所選擇的未來業(yè)務(wù)方向。

　　如分析人士指出，在羅旭德所推動(dòng)的四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，都需要長期的投資才可能獲得回報(bào)。而羅旭德的失誤在于他沒有努力說服投資者相信未來，反而是用一個(gè)又一個(gè)的短期目標(biāo)損害了自己的信譽(yù)度。


　　要市場還是要內(nèi)容?

　　真正令羅旭德飽受苛責(zé)的失敗項(xiàng)目是2012年西門子無法按時(shí)向德鐵交付16列高速列車，導(dǎo)致當(dāng)年圣誕節(jié)時(shí)德鐵依然無法滿足客運(yùn)需求。西門子給出的解釋是軟件系統(tǒng)無法通過檢測(cè)，而這在德國國內(nèi)引發(fā)了軒然大波，從當(dāng)時(shí)媒體的頭條新聞標(biāo)題就可見一斑：“不可能更糟糕——西門子的技術(shù)不過關(guān)”。

　　這被視為撼動(dòng)了西門子多年來以技術(shù)創(chuàng)新取勝的根基，因而也間接傷及德國工業(yè)的創(chuàng)新血脈。西門子竟然招不到合格的工程師?羅旭德的確難以給出解釋。批評(píng)者認(rèn)為，羅旭德將過多的精力放在周旋于各國政府與大企業(yè)之間，只顧簽訂單而不再關(guān)心項(xiàng)目真正的進(jìn)展與企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新能力。

　　這樣的批評(píng)不無道理。在全球金融危機(jī)的背景下，羅旭德在任期間獲益最多的可能是中國、俄羅斯等國的經(jīng)濟(jì)刺激政策。2008年，西門子在中國的銷售額和新訂單額分別高達(dá)570億元和655億元，在中國取得的新訂單占全球總額的6%，西門子(中國)甚至制定了在2010年實(shí)現(xiàn)千億元訂單數(shù)額的目標(biāo)。2012年，西門子則在默克爾訪俄期間簽訂了50億歐元的訂單合同。

　　與此同時(shí)，西門子卻不斷被無法按時(shí)完成訂單、售后服務(wù)不佳等負(fù)面新聞纏身，包括德鐵在內(nèi)的西門子的老客戶也在考慮選擇其他、甚至是國外的服務(wù)供應(yīng)商。西門子的新聞發(fā)言人在被問及此事時(shí)說，“這并不能說明西門子不好，只是有些方面可能不如我們競爭對(duì)手好”。只是，對(duì)于德國企業(yè)來說，“比競爭對(duì)手強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)”一直被奉為生存圭晷，而西門子不會(huì)不懂，羅旭德也不該不懂。

　　回顧羅旭德在西門子的六年，或許不能說他缺乏遠(yuǎn)見與智慧。只是，西門子這家百年德意志老店，或許就如同巴赫的音樂一樣龐大、冗長，但也深邃、復(fù)雜，羅旭德或許過于急切地想為它帶去新時(shí)代的活力，卻忘了也許要更耐心、甚至更緩慢一些，才真正能奏響它的樂章。